960 852 380 114 436 549 245 974 566 966 427 138 799 153 800 608 932 634 79 31 643 96 210 622 292 372 659 802 397 574 905 902 785 185 81 57 619 161 834 806 172 323 543 884 913 27 42 987 430 778
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鬼脚七:互联网产品唯快不破的真理破产了

来源:新华网 zien7747晚报

从YOHO!实践来看媒体基因做电商的利与弊 作为一个媒体人,淼叔有时候会有一点沙文主义,觉得媒体属性在很多行业都属于画龙点睛的那个睛。比如说电商行业吧,好的电商,其媒体属性也一定 非常优秀;一个商品页面,仅仅凭着几张图片和100字左右的描述,就让读者掏腰包买单。与此相关的团购行业,也很重视编辑部的建设,Groupon的 编辑部上市前就有400多人,还在不断招新人;这个编辑部把以前司空见惯的酬宾打折垃圾信,变成了数百亿美元的大生意。 但是反过来,好的媒体,是否具有好的电商属性呢?或者退一步说,媒体在扩展到电商业务时,是否有天然的优势呢?以前,阿里巴巴曾在这方面做过尝试,那时候是 淘宝的一报一店项目;这个项目在一些地方取得了成功,但并没有成为媒体拓展的主流方向。在研究这个问题时,有一家电商公司始终强调自己的媒体属性,在 行业寒冬中获得了盈利,还在近期获得了软银赛富的3000万美元C轮投资。于是,淼叔去找这家公司的高管请教了一下,媒体优势给他们带来了什么,又有哪些 电商领域的成就,是无法单靠媒体部分来取得的。 这家公司叫YOHO!有货(以下简称YOHO!), 其母公司YOHO!成立于2005年,一出生时是媒体,目前拥有《YOHO!潮流志》和《YOHO!女生志》两份时尚杂志媒体,其中《潮流志》自创立以来 已经出刊160多期,覆盖了全国各级城市的报刊亭、便利店等渠道。2008年,线上社区开张,其后开始了电商业务;2011年,电商业务重整,并从 2012年5月开始实现盈利,2013年销售额突破5亿元、盈利4000万元。 这篇文章的目的不是分析一个电商企业的具体指标与模式,而是要抽取出这个公司的成功经验中,媒体属性所起的作用。YOHO!副总裁钮丛笑对这个问题看来体验挺深,在没看采访提纲之前,就提出了他一套成系列的看法。 钮丛笑出身于当当网,曾任C2C事业部总经理。他把电商公司的成败归于两个要素:成本足够低的流量,或者对供应链足够强的掌控。二者得其一,可以立足;两者 都做到,那就是行业前列了。例如淘宝,放弃了对供应链的掌控,但其流量天下无敌;当当网的流量成本很一般,但对出版业的供应链掌控牢固,所以在京东当年发动价格大战时,当当的图书业务也并没有被撼动根基。 在这两个要素获取方面,媒体资源都可以起到重要作用。 绕过供应链冷启动阶段 先看供应链掌控方面。电商的供应链之痛,很多时候体现为无法跟品牌直接对话。刘强东在创建京东近十年后,才获得了所有品牌商的直接供货,他还专门为此发了条微博感慨。规模一般的电商,一开始要求供货时,基本都会被打发到代理商那里去,这就给商品款型、价格带来了诸多限制。但先天具有高层人脉优势的媒 体,起步做电商时却几乎不受这种限制,因为在电商之前,媒体已经通过品牌广告投放、线下活动合作和高层采访等各种形式,与品牌商高管建立了直接联系,很多 时候还可以获得小批量产品的试用与投放。以耐克为例,YOHO!通过这种从广告到经销的转接,获得了耐克的Sports Wear和action sports系列的经销权,绕过了一开始的销量门槛和经销商环节。 在与品牌建立直接联系后,媒体电 商可以根据自身受众的调性,进一步推出品牌合作款。尤其在潮流时尚品牌方面,专属款、独家款等产品副线,能够很有效地锁定求新求独特的受众人群。例 如,YOHO!通过上述媒体渠道,曾与世界三大牛仔裤品牌之一的Wrangler(威格)推出了合作款Wrangler-x YOHO!系列;同时,周笔畅的begins和陈冠希的CLOT等明星创立品牌,也因为媒体优势入驻了YOHO!平台。 除了这种定制款和明星款外,媒体属性在提高买手团队效率方面,也具有重要意义。通常,媒体型电商都不会做京东、天猫这类综合型电商,因为那需要全品类、全人 群覆盖,非雄厚资本不能为之。媒体因其自身定位的普通,覆盖的总是特定分众人群,因此媒体型电商一般也总是着眼于为这一人群提供各类消费选择(古老的读者 服务部勉强可以说是这种电商的雏形?);如果说经销特定品类比如鞋类、电器类的电商称为垂直电商,那么面向特定人群提供多品类商品的电商,则可以叫分众电 商。 分众电商的买手地位十分重要,他们对受众群体的口味把握是否准确,决定了商品的销售与库存比 率。在YOHO!的品牌合作审核小组和采购小组中,均有资深的时尚主编坐镇其中;委员会不对公司经营直接发生作用,但在选品与进货方面提供的意见,使得媒 体影响力与受众口味尽可能地吻合。在这方面的另一个明显例子是,果酷等由媒体人创立的导购网站,在消费指导与潮流引导方面,对受众具有巨大影响力。 媒 体本身在营造话题、制造明星的能力,使得它具有吸纳一批不知名但有实力的设计师的潜力。YOHO!利用自己的时尚媒体平台,吸引了一批具有自主品牌的设计 师、小工作室,通过注资、设计指导、市场调查反馈等方式,YOHO!与这批原创品牌形成松散联盟,使得原创品牌在其平台上形成了超过一半的销售规模。 除此之外,很多媒体具有成熟的线下活动组织能力,这也能直接转化为对供应链的影响。YOHO!每年会举行一次YOHOOD线下活动,最近的一次共有两万人 到场,陈冠希、周笔畅等品牌设计者和拥有者也会去出席。现场观众可以就一些品牌的原型款提出需求、并且为下一季商品交纳订金,由YOHO!将较为集中的需 求反馈给品牌,在当季款型上市时,这些符合消费者直接需求的商品即可以发送到订户手中,完成C2B(顾客对生产商)的过程。 媒体营造流量入口 而在电商企业的另一重要要素足够低的流量成本方面,媒体更是具有天然的优势。一个品质稳定的媒体总是拥有较为稳固的读者群,为他们提供与兴趣吻合的内容后,导入电商平台的成本远低于陌生用户。 YOHO! 目前拥有纸质杂志、APP和YOHO!社区三个媒体渠道,其中杂志读者自2005年开始覆盖,已经拥有稳固的传播口碑;APP由公司自有团队设计,曾经在 东南亚等地的Appstore获得苹果的编辑推荐;YOHO!社区拥有数百万会员,供消费者交流购物心得,同时具有售后服务和市场调查平台的作用。目前, 电商会员有40%通过这三大渠道获得新品与潮品信息。这几大平台除了直接为电商导流外,在塑造品牌、引导消费观念方面,同样拥有重要优势。 由于拥有专业的摄影记者,YOHO!服装商品很少出现偏色、走型等投诉,印刷杂志级的图片效果,以及专业文字编辑撰写的文案(包括品牌故事与文化背景),都成为电商平台的重要竞争力。这方面是媒体生产力的直接转化。 此外,上面提到的线下活动YOHOOD,也是流量的重要来源。消费者面对面的交流所获得的认同感和黏性,单纯的线上和纸质媒体无法提供。在YOHOOD的两万名参观观众中,有70%是新客户。而通过媒体、活动产生的新客户,在2012年产生了67%的销售额。 综合纸媒、线上和线下几个流量入口,YOHO!测算出每个用户获取成本在几十元范围内,但由于潮流电商的定位,其客单价平均为350-450元,新客初次购买即可覆盖获取成本,比其他一些电商促销甚至亏本拉新的行为,要良性得多。 可以看到,媒体要成为流量入口,必须让自己的受众群体足够清晰,并能够形成传递价值观与审美、接收需求与意见的闭环交流链条,这样才能精准掌握自己的分众群体需求特色,反过去指导供应链、进行C2B定制,再通过新品巩固自己传递的审美价值观。 媒体做电商的不足 尽管媒体拓展电商业务有诸多潜在优势,但目前的现实是,确实进行了这种尝试的媒体,成功案例并不多。凡事有利必有弊,在现实中,媒体实际上也有一些近乎致命的短板。 钮丛笑将之总结为几个方面的不足:首先就是用户体验。电商完全是体验的经济,送货速度、货物包装、用户口碑经营、回头客管理、体验迭代改善等功能,通过互联 网的高效数据回馈,可以不断地迭代更新。而媒体在这方面的理解与执行则较为原始,基本上停留在读者喜欢就可以、网站提供新闻内容就可以的阶段。 其次是会员运营体系。电商都有很完善的会员政策,例如有白金、金卡还有普通会员服务,各类会员升迁路径、服务政策泾渭分明,在保持用户忠诚度与黏性方面作用显著。媒体则因为数据收集和管理的原因,基本没有成体系、规范的新老读者区分与管理体系。 而 对于媒体来说,生态圈概念的陌生也是一个障碍。以线下活动为例,YOHOOD的现场观众停留时间经常是一上午甚至一整天,远远超过一般的展会,因为 现场的时尚商品与类似打扮的其他观众,对其形成了认同场,这使得整个现场都成为企业传递文化、凝聚受众的熔炉,参展厂商在这种激励下,也愿意更主动地 与受众沟通、听取他们的需求与建议,并在其后的活动中给予给多的支持。无论是小米的新品发布狂欢,还是其他互联网企业的线下活动,热烈的社区认同氛围总是 传统媒体稀缺的。 此外,媒体做电商的一个重要障碍就是物流概念的陌生。传统媒体拥有的物流只是 最初级的发行渠道,在电商中,这只是干线物流的一部分。而从事电商所需要的完善的仓管、计划、干线支线配送能力,大部分媒体是付诸阙如的。无论是自建 物流还是外包,所需要付出的资金成本或管理成本都具有很高的进入门槛。 最后,媒体沿用经年的编辑部、广告部、发行部架构早已经不适应电商业态,而YOHO!甚至已经取消了事业部,全部采用扁平化体系,推广部门、内容部门、电商部门以业务流程进行耦 合,大家不会守着部门画地为牢,而是根据其他部门的需求与自己部门的职责,按业务实际流程推进工作。 综合这些优点和不足可以看到,媒体做电商,其实仍然是一条影响力变现之路。但在这条路上,很多媒体通常只能进行到关系变现、用户变现阶段,却止步于与媒 体业务稍远的管理变革、架构变革和持续运营变革,而后者往往更具互联网特色,要求更高的效率、更灵敏的反应和更准确的数据收集、研判。尽管互联网思维 已经被说烂了,但如果没有这几点,媒体拓展电商业务并非顺理成章。 694 620 866 561 917 838 874 198 725 501 88 416 973 993 510 401 764 904 834 481 521 126 859 865 342 801 73 566 74 387 462 178 995 430 308 511 16 304 720 410 430 572 793 970 302 564 323 722 490 1

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